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北京哈羅閃國際母嬰用品有限公司品牌總經理蔣猛

　　“我始終信奉一句話，一個人的時間和精力在什么地方，他的產出就會在什么地方。”蔣猛表示，如果他是母嬰零售商，他第一件要做的事情就是跟團隊花時間了解消費者。要知道消費者對于門店的產品、服務有什么樣的意見，門店吸引他的地方又在哪里�；谡{查，要在戰略、產品和服務上做調整。他認為，零售商的價值就是通過專業服務，解決消費者的痛點。

　　當下，關于年輕消費者有沒有忠誠度這個話題大家都在討論。蔣猛跟記者說到，“我認為，所謂消費者沒有忠誠度，其實就是零售服務不到位，亦或者我們沒有真的了解我們的目標受眾。”以海底撈為例，與其他火鍋店相比，它在菜品上沒有特別的優勢，但是它就是在服務上做到了別人的200%，所以才得以迅速擴張。

　　當然，基于消費者研究而形成的門店經營理念或者經營戰略，如果沒有團隊和員工的支持，就無法實現，或者會背離初衷。作為零售企業的經營者，我們要關心和愛護自己的員工，并且統一大家的思想，用利他的理念服務每一位消費者。

　　而關于第三類人群——合作伙伴，共贏是零售商與供應商合作的基礎。蔣猛說，“作為母嬰零售商，我會堅持與品牌商統一思想、方向，以及發展目標，并且幫助品牌取得發展。在基于互信的基礎上，雙方合作越深就越密不可分。”

　　“在我看來，對于以上三類人群，我幫助對方越多，我自己的價值就越大，核心能力也就越強。所以，關注消費者、員工及合作伙伴這三類人群是零售商成功的關鍵。”

　　一旦了解了以上三類人群，零售方面的決策就有效得多，例如門店的商品采購和商品結構的構建。“在市場越來越細分、消費跨度越來越大的當下，假如我是母嬰零售商，商品采購一定是基于目標受眾的需求以及他們的消費趨勢。”就母嬰洗護產品而言，蔣猛認為，未來的消費趨勢主要有三點：安全、溫和無刺激，以及純天然。當然，母嬰產品的銷售一定是要與門店的陳列、導購的服務等相配套的。商品結構的構建同樣如此。根據消費者的研究，確立門店定位和經營模式后，商品結構自然要以此為基礎。你要成為全品類的集合化門店，還是要成為個性鮮明的特色門店，這需要系統化的考慮、梳理，要做到具體問題具體分析。

　　最后，蔣猛強調，任何一個企業，最根本的核心競爭力還是一個利他思想的競爭。如果一個門店的經營者考慮的是怎么讓員工更好、更幸福，如何幫助合作伙伴更好成長，而門店的管理層和員工考慮的是如何解決消費者的痛點，這將會是多么有能量的一家企業。“所以，我認為，利他思想是調動一切力量的根本，也應該是企業戰略考慮的原點。”