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　　但商業(yè)本質(zhì)不變，零售行業(yè)也有其不能違背的規(guī)律，很多大型零售企業(yè)感到不安的原因是錯誤把階段性、機遇性獲得的利潤當(dāng)做了不會改變的基礎(chǔ)模式，例如線下零售依附商業(yè)地產(chǎn)和地產(chǎn)增值。

　　但是如果企業(yè)換一種視角，抓住線下零售升級的窗口期，傳統(tǒng)零售企業(yè)的土壤中也能在互聯(lián)網(wǎng)時代開出新的花、結(jié)出新的果。2009年成立的母嬰連鎖零售企業(yè)孩子王正好抓住了升級的窗口期，以既沒有傳統(tǒng)包袱、同時也未在垂直電商領(lǐng)域冒進，而是將傳統(tǒng)零售和電商的優(yōu)勢相融合，從最開始建立了一個不存在線上線下內(nèi)部博弈的零售體系。

　　在2009年到2013年間大浪淘沙，大量垂直電商出局：紅孩子、樂蜂網(wǎng)被收購、維棉倒閉、凡客誠品勢微，這些風(fēng)光一時的電商都已無人提起。但是近兩年母嬰電商的被關(guān)注度不斷提升，有分析人士認(rèn)為，這與跨境電商的興起和人們對嬰兒食品用品的安全意識增強不無關(guān)系，一時間大量資本涌入其中。

　　但一直低調(diào)發(fā)展的孩子王卻沒有面臨新境況的不安。孩子王徐偉宏表示：“孩子王不是以一種競爭的思維在發(fā)展，我們每一年都有自己的目標(biāo)。”

　　單純母嬰電商效率低？

　　“雖然目前似乎目前母嬰電商成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的熱點，但是單純垂直電商境況并沒有太大改變。”徐偉宏介紹：“孩子王在開線下店之前就先開了線上商城，但是經(jīng)營一段時間后發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)識到從未來盈利的角度來講，母嬰電商的效率是低的。但孩子王既不是傳統(tǒng)零售商，更不是所謂的純電商企業(yè)，是一家生成會員的數(shù)據(jù)公司。”

　　徐偉宏從零售角度剖析了電商業(yè)務(wù)盈利效率低的幾點原因：第一，母嬰類目的客單價不是特別高，毛利率有限；第二，電商業(yè)務(wù)的訂單遍布全國各地，地理位置上特別分散，未來電商業(yè)務(wù)的包裝和配送成本只會逐步升高；第三，用戶希望通過電商渠道銷售的商品價格越來越低，同時希望配送越來越快。

　　“在這種情況下，任何人做這個生意很難盈利，這也是之前很多垂直B2C電商轉(zhuǎn)型、并購、消失的原因。”徐偉宏直言，這些企業(yè)輸在效率太低，當(dāng)時孩子王就判斷垂直B2C難以做到持續(xù)性發(fā)展，采取燒錢買流量、低價吸引用戶這些手段肯定是可以的，但是一個企業(yè)不能永遠燒錢、永遠不盈利。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，而近兩年電商行業(yè)的發(fā)展似乎驗證了孩子王的判斷，越來越多的母嬰類、生鮮類垂直電商將目光瞄準(zhǔn)了線下渠道，希望借助線下實體的力量實現(xiàn)效率的最大化，降低單獨包裝以及物流配送的成本。“例如在線下開店的生鮮項目許鮮以及在線下開母嬰體驗店的京東，都在進行下沉到實體零售渠道的嘗試。”

　　創(chuàng)獨特開店模式

　　而孩子王在剛剛起步的時候就已經(jīng)開始實踐開線下實體店的模式，但孩子王的模式和近幾年布局O2O的電商不同，和傳統(tǒng)零售渠道嘗試電商也不同。

　　據(jù)了解，孩子王的APP和微信商城等線上渠道的主要功能是和用戶進行溝通和互動，而不主動引導(dǎo)用戶在線上成交。孩子王很大一部分交易還是在線下實體店完成的。孩子王指出，商家要真正了解用戶的需求，我們很多用戶都喜歡到實體店逛的過程，這也是陪伴孩子的一個過程。

　　還有一個關(guān)鍵原因是，孩子王的主要交易在線下店完成有利于充分利用規(guī)模優(yōu)勢降低成本，避免單獨發(fā)貨所產(chǎn)生的包裝和物流費用。

　　而孩子王的線下店有何不同？為何眾多家長原因帶著孩子去店內(nèi)采購？關(guān)于這些疑問，徐偉宏講到：“現(xiàn)在北京還沒有孩子王的線下店。如果用戶看到孩子王的店，第一反應(yīng)就是‘哇哦’，這就是我想要的店。”

　　接下來，徐偉宏對于孩子王的開店模式進行了簡單介紹：第一，孩子王店鋪的面積是普通母嬰店的30倍；第二，店鋪只開在新家庭聚集的地方，例如萬達、萬象城等shoppingmall中；第三，產(chǎn)品的豐富性，幾千平米的空間充滿了孕婦嬰兒、兒童有關(guān)的各種商品，滿足了用戶一站式購物需求；第四，店鋪內(nèi)提供良好的服務(wù)，孩子也可以推著小型購物車選購，而且每個店都設(shè)有早教、舞蹈課、鋼琴課、新媽媽培訓(xùn)等課程和活動，這些活動有免費的，也有收費的，每天單個孩子王的店鋪中至少辦3場活動。

　　徐偉宏表示，孩子王線下店的幾個特征并非是憑空而來，而是進行了深入調(diào)研和思考。“我們在確定開店模式前，我們做了大量的用戶調(diào)研，排名第一的沒有被滿足的用戶需求是母嬰店難以滿足用戶關(guān)于嬰幼兒產(chǎn)品的一站式需求。例如，用戶買嬰兒的衣服要去百貨店、買奶粉要去大賣場、買奶瓶等嬰兒用品到母嬰店，之前的線下渠道很難滿足用戶的所有需求。”

　　而孩子王的超大店面和超級豐富的產(chǎn)品以及附帶的娛樂設(shè)施能夠充分滿足用戶的需求，提高了用戶的購買效率。

　　孩子王占地面積如此大的店鋪卻選擇開在shoppingmall中，這和孩子王的用戶定位有關(guān)。徐偉宏指出，孩子王的店鋪服務(wù)于新家庭用戶，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一個人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、電影院，是一個休閑社交的場景。而且shoppingmall的消費門檻稍高，正是中國處于消費需求升級中的新家庭的聚集地。

　　而且孩子王店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費或者收費的服務(wù)，是看到了這一代父母的剛需。徐偉宏直言：“現(xiàn)在有孩子的家庭，如果經(jīng)濟條件不是很差，孩子一般都會學(xué)至少一到兩種興趣特長。家長把孩子送到這里學(xué)習(xí)娛樂，自己還可以在商場中購物、看電影，等時間到了再來接孩子。”

　　只關(guān)注“兩萬塊”而非兩萬億？

　　孩子王的線下店是其經(jīng)營模式外在承載形態(tài)，而“會員制”是孩子王的核心模式，這也是孩子王一直可以低調(diào)發(fā)展的原因。徐偉宏說：“我們只服務(wù)我們的會員，我們不在乎是否所有人都聽過孩子王，我們在線上廣告上的投入很少。有些商家高價請國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢？”

　　“孩子王的會員制是建立在“創(chuàng)造用戶價值”這一戰(zhàn)略下的，而我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價值通過孩子王產(chǎn)品和服務(wù)的銷售情況體現(xiàn)出來。”徐偉宏聲稱，孩子王每年在定規(guī)劃的時候并不是競爭思維，和宏觀經(jīng)濟情況關(guān)聯(lián)也不大，孩子王有自己的發(fā)展節(jié)奏。

　　“每一年對孩子王都一樣，因為我們將這個市場看成‘兩萬塊’，而不是兩萬億元，這樣就不會受宏觀市場的影響了。‘兩萬’塊的含義是一個家庭每年為0到3歲的嬰幼兒所有消費的總額，這是一個計算出來的大概數(shù)據(jù)。我們只關(guān)心會員購買的孩子王的產(chǎn)品和服務(wù)在他整體母嬰消費中所占的比例是多少。所以我們會尋找用戶每一個需求或者新增需求，通過滿足用戶這些需求來創(chuàng)造新的價值和消費。”徐偉宏解釋。

　　徐偉宏認(rèn)為，哪怕母嬰零售的市場規(guī)模從兩萬億元變?yōu)橐蝗f五千億元對孩子王的發(fā)展也不會有特別大的影響。“一萬五千億元就是一個很大的市場了，你一個公司能夠拿走多少份額？一萬億的市場和你有什么關(guān)系呢？”

　　提到這些內(nèi)容，徐偉宏直言，很多商家應(yīng)該反過來想下自己為用戶創(chuàng)造了什么價值。并舉例，孩子王目前在全中國招募了3000多個經(jīng)國家認(rèn)證的注冊育兒師。注冊育兒師在孩子王有三個角色：他首先是一個孩子父母，其次他是一個營養(yǎng)師，可以為家長介紹一些飲食方面的知識；再次他還需要懂得嬰兒的行動和情緒發(fā)展，要給予嬰兒心理關(guān)懷。

　　“我們之所以為用戶提供這么多服務(wù)，是因為我們的核心是創(chuàng)造用戶價值，而不是靠分銷、銷售中賺取一個差價。”徐偉宏指出， 如果做生意僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個生意還需這么多有能力的人來做嗎？

　　為了充分滿足新家庭消費的需求，孩子王進行了產(chǎn)業(yè)延伸。但是和眾多母嬰電商不同，孩子王延伸的不僅僅是商品品類，更多的是根據(jù)本地生活服務(wù)、地理位置考慮適合的延伸產(chǎn)業(yè)。徐偉宏強調(diào)：“孩子王不是因為購買用戶中女性群體占比高就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。孩子王不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。”

　　會員的核心是“互動”？

　　既然孩子王圍繞著每個會員的嬰幼兒消費和其他家庭消費做生意，那么會員數(shù)量就是影響孩子王擴大規(guī)模的重要因素。

　　對于如何獲取會員，孩子王也有獨特的方法和見解。徐偉宏直言，很多零售商并不了解會員的真正意義是什么，這些商家所謂的會員僅僅是一個聯(lián)系方式，商家有活動的時候可以將信息發(fā)給會員。

　　“這些傳統(tǒng)零售商的會員并不是真正的會員，會員的價值沒有被激發(fā)，會員和商家也沒有產(chǎn)生真正持續(xù)性的聯(lián)系。”徐偉宏表示，孩子王只服務(wù)會員，對這個渠道品牌有感情的真實會員。

　　徐偉宏表示，孩子王所服務(wù)的用戶幾乎百分之百轉(zhuǎn)化為會員。孩子王吸引用戶并轉(zhuǎn)化為孩子王的方式較多，但核心離不開“互動”。

　　孩子王的會員獲取主要通過三種途徑：門店的自然客流轉(zhuǎn)化、工作人員向目標(biāo)用戶地推、用戶經(jīng)過外界推薦以及參與孩子王組織的相關(guān)活動。

　　徐宏偉舉例，如果家庭中已有嬰幼兒的用戶在購物中心逛街的時候偶然看到孩子王線下店，首先店鋪的超大規(guī)模和獨特布局會吸引用戶的關(guān)注，而店中提供各類服務(wù)和商品就是吸引用戶成為孩子王真實會員的武器。

　　工作人員向目標(biāo)用戶地推也是一種重要的方式。孩子王的員工會基于公司設(shè)定的會員模型獲取用戶。徐偉宏介紹：“基本上我們店鋪中每個工作人員同時也都是地推人員，我們周一到周五，一半以上的員工并非在店內(nèi)工作，而是到媽媽聚集的地方介紹孩子王、吸引用戶，這里有非常多的技術(shù)。”

　　例如，孩子王的員工會去婦幼保健醫(yī)院通過微信搖一搖獲取孕婦這一潛在的用戶群體，員工將和對孩子王感興趣用戶進行私信聯(lián)絡(luò)，并邀請用戶到門店進行體驗，最終在門店中轉(zhuǎn)化為會員。

　　除此之外，很多婦幼方面的專家和醫(yī)生在舉辦的活動中的推薦也是孩子王獲得會員的重要渠道。徐偉宏表示：“專家推薦孩子王是因為這個推薦是對的，而不是硬推、會員硬拉是不行的，最終轉(zhuǎn)化還是要靠能夠給用戶提供的價值是否足夠大。”

　　與此同時，孩子王會邀請專業(yè)的育兒以及婦幼專家開展培訓(xùn)或者演講、答疑等活動。除了專門舉辦的大規(guī)模活動外，每個孩子王的門店每天就要舉辦3場活動，這些活動會通過各種渠道傳播，很多用戶參與孩子王活動之后成為了真正的會員。

　　孩子王舉辦了“新媽媽學(xué)院”等活動類服務(wù)產(chǎn)品，在開展活動的城市以月為單位組織活動，基本每個月會組織一場規(guī)模超過千人的大型活動。

　　孩子王通過門店里接受過專業(yè)婦幼知識培訓(xùn)的員工、活動邀請的專家以及微信推送的文章和調(diào)研等各種途徑和會員進行互動，以保證和會員的緊密黏性和聯(lián)系。為滿足會員的需求，孩子王也會聯(lián)合工廠開放定制化產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈方面希望平衡滿足用戶對于性能、價格、服務(wù)等需求，所以不局限于哪種采購模式與渠道。徐宏偉稱：“我們希望孩子王就成為產(chǎn)品品質(zhì)的背書和保障。”

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，孩子王親自布局這么多零售之外的延伸活動，是希望能夠?qū)φ麄�產(chǎn)業(yè)進行更強的掌控，構(gòu)建更鮮明的渠道品牌。此外，孩子王的線下店里面銷售的所有產(chǎn)品和服務(wù)基本都是通過自營的模式做，很少有“店中店”的模式，只有極少特別強的商家例外。

　　來源：億邦動力網(wǎng)