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母嬰經(jīng)銷商做好自己的真諦是：把公司做小、做輕，可以聚焦到某個(gè)擅長的渠道和品類得以長遠(yuǎn)發(fā)展和突破；以客戶和渠道為導(dǎo)向，可以讓經(jīng)銷商擺脫成本經(jīng)營和價(jià)格競爭的困境，建立真正核心長遠(yuǎn)的競爭力。

案例1

筆者多年前曾經(jīng)接觸過一家年銷售額接近1個(gè)億的經(jīng)銷商，在十幾年前，夫妻兩個(gè)靠著勤奮和超前的經(jīng)商意識(shí)，從白手起家，到幾年前銷售大約在1個(gè)億大的規(guī)模，在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商行業(yè)里，也算是數(shù)一數(shù)二的。旗下代理的品牌將近30多家，單品3000多個(gè)。前不久，有幸一次又接觸到了這個(gè)經(jīng)銷商大咖，問起情況，還是那些品牌，基本上沒有大的變化，其中和經(jīng)銷商在聊天的過程中，得知，生意也不好過，各項(xiàng)費(fèi)用增加，非但銷售額沒有增加，反而利潤在下降。竟然已經(jīng)到達(dá)難以支撐的地步！不僅使筆者在思考一個(gè)問題，求大求全的經(jīng)營思路，在當(dāng)下市場環(huán)境里，經(jīng)銷商到底還適不適合？

貪大求全是中國經(jīng)銷商全體最普遍的現(xiàn)象，在母嬰行業(yè)亦是如此，原因就在于尋找各種機(jī)會(huì)，能做就做，哪個(gè)品牌能賺錢就做哪個(gè)，東邊不亮西邊亮。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢耗盡，企業(yè)就會(huì)開始走下坡路，這是目前眾多經(jīng)銷商面臨的困境。在當(dāng)前的市場環(huán)境里，經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把企業(yè)做小、做精，并在自己優(yōu)勢的渠道和產(chǎn)品上才能更長久的占有核心競爭力。

案例2

“聚焦”這個(gè)詞，最近比較熱，很多人都認(rèn)可，可是當(dāng)聚焦這個(gè)詞被帶入到經(jīng)銷商實(shí)際操作中，做到的確實(shí)不多。一個(gè)多年的經(jīng)銷商好友，主要代理經(jīng)營散貨類別的產(chǎn)品，在這個(gè)領(lǐng)域中，在當(dāng)?shù)乜芍^是老大級(jí)別。去年忽然接到這位好友的電話，問我某大品牌可不可以做，廠家業(yè)務(wù)員來了好幾次，給出的代理?xiàng)l件也相當(dāng)優(yōu)惠。我當(dāng)時(shí)給的建議是：放開這個(gè)品牌在當(dāng)?shù)氐那耙蚝蠊徽f，單就這個(gè)經(jīng)銷商本身實(shí)際情況而言，因?yàn)榍篮筒僮鹘?jīng)驗(yàn)，銷售團(tuán)隊(duì)，等因素都不是很符合。還是集中精力比較好。如是，品項(xiàng)不是擴(kuò)張而是收縮。最終的結(jié)果是，品項(xiàng)變少了，銷量和利潤卻增加了。而同時(shí)，經(jīng)銷商的精力也減小了很多，可以專注的在某一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。但是我這位經(jīng)銷商好友最終沒有禁得住某大品牌的誘惑。最終也落個(gè)“把酒言歡始，反目為仇終！”

鑒于以上兩個(gè)案例，我們來看怎么的生意到底怎么樣把公司做小，把利潤做大！

我們對直觀簡單的判定經(jīng)銷商的的資質(zhì)，最簡單的就是看規(guī)模，所以，經(jīng)銷商對外來說，看公司行與不行，首先要看公司規(guī)模大與不大。  真正能夠重視銷售團(tuán)隊(duì)的管理，銷售人才的經(jīng)銷商企業(yè)并不多，很多經(jīng)銷商寧愿花幾百萬蓋一個(gè)庫房，也不愿意引進(jìn)一些先進(jìn)的管理工具和思路。這個(gè)月筆者在一次會(huì)議上和一個(gè)縣級(jí)市場的經(jīng)銷商聊的比較投機(jī)，這位看似由60多歲的經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營母嬰類產(chǎn)品，你銷售額在1200萬左右規(guī)模，現(xiàn)在兒子基本接替她生意，但是他很不放心兒子不能接受一個(gè)“訪單系統(tǒng)”這樣很正常的管理工具。談話中，這位經(jīng)銷商也流露出對兒子生意的擔(dān)心。如是，像這樣的還最在傳統(tǒng)思路里的經(jīng)銷商不在少數(shù)。規(guī)模不小，管理很粗放。

無論對于哪一類型的企業(yè)來說，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和使用確實(shí)應(yīng)該是一個(gè)重大的課題。對于經(jīng)銷商這個(gè)群體而言，由于自身企業(yè)屬性和規(guī)模所致，往往那個(gè)對于銷售團(tuán)隊(duì)和銷售人才的正規(guī)化的管理，培養(yǎng)，晉升等一系列問題不容易被重視。有些經(jīng)銷商寧愿自己再換一輛高檔點(diǎn)的車，也不愿意請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人貨給員工創(chuàng)造一次正規(guī)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其實(shí)，優(yōu)秀的人才，才是團(tuán)隊(duì)的魂。母嬰經(jīng)銷商做大，也必須有自己完善的團(tuán)隊(duì)。

重效率，輕銷量

小的規(guī)模想要?jiǎng)俪觯捅仨氃谛噬细哂诒饶愦蟮母偁帉κ郑蝗荒憔蜁?huì)被淘汰，比如你在服務(wù)上做的比大競爭對手好一點(diǎn)，配送速度上比競爭對手快一點(diǎn)，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點(diǎn)，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。

當(dāng)今的母嬰產(chǎn)品行業(yè)經(jīng)商領(lǐng)域，并不是前幾年的賣方市場，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，經(jīng)銷商和消費(fèi)者現(xiàn)在其實(shí)并不缺產(chǎn)品選擇，同質(zhì)化的產(chǎn)品現(xiàn)在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現(xiàn)在的終端商來說已經(jīng)算是爛遍街。現(xiàn)在已經(jīng)走出一個(gè)產(chǎn)品打天下的時(shí)代。所以，經(jīng)銷商再下游客戶的核心競爭力是什么——服務(wù)。實(shí)際上，也就是說，經(jīng)銷商不是通過產(chǎn)品，而是要通過服務(wù)建立起和終端商的粘性，才能更牢固！

大家都知道，采購成本越低則回報(bào)率就會(huì)越高，而母嬰行業(yè)產(chǎn)品（輔食品、紙尿褲等）競爭激烈，價(jià)格也相對透明，而降低采購成本一般需要信息非常靈通，渠道、門店特價(jià)貨，外區(qū)經(jīng)銷商拋貨，合作拼單降低成本，時(shí)刻注意這三種貨的操作來降低采購成本。

另外注意一線品牌和二三線品牌之間的搭配，一線牌子起到的是帶動(dòng)門店拓展和分擔(dān)成本的作用，賺錢還是要靠二三線品牌，可以選擇一些志同道合的經(jīng)銷商來共同運(yùn)作一些二線、三線產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往市場還沒有全部打開，廠家給的支持和利潤空間比較大，如果能有足夠?qū)嵙Γ?lián)合到足夠多的同行，還可以直接和廠家來談合作的事情。

母嬰經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)精打細(xì)算。快速消費(fèi)品，毛利低，銷量大，想賺多點(diǎn)錢往往要靠跑量，而銷量上升同時(shí)，各種費(fèi)用也會(huì)水漲船高，稍不注意費(fèi)用和開銷就會(huì)吃掉大部分利潤，有時(shí)候甚至?xí)霈F(xiàn)越忙越虧錢的現(xiàn)象，這個(gè)時(shí)候就是要注意降低費(fèi)用開銷了，通常能降低的費(fèi)用開支主要就是人工和物流這兩個(gè)方面，人工上要充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，解雇掉冗員和拖沓怠工的員工，合理排班，將人工和生意的繁忙度結(jié)合起來。

物流上主要是控制好車輛開銷，物流線路的合理規(guī)劃也會(huì)很大程度上降低油費(fèi)，先從這兩方面入手看有無改進(jìn)的地方。此外，合理估計(jì)庫存水平來增大倉庫利用空間，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外物流也可以通過多做些品類來降低費(fèi)用，同一家店鋪的送貨量加大，會(huì)提高送貨效率，這兩方面看起來似乎是矛盾的，一個(gè)是要減少品牌，一個(gè)是要增加品牌，但如果品牌按照品類進(jìn)行錯(cuò)位，就不會(huì)有矛盾。

母嬰行業(yè)經(jīng)銷商，把公司做小、做輕，可以聚焦到某個(gè)擅長的渠道和品類得以長遠(yuǎn)發(fā)展和突破；以客戶和渠道為導(dǎo)向，可以讓經(jīng)銷商擺脫成本經(jīng)營和價(jià)格競爭的困境，建立真正核心長遠(yuǎn)的競爭力。