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好“薪”情可以激發(fā)店員的積極性，發(fā)揮店員才能，創(chuàng)造更高的業(yè)績。員工激勵最重要的一項(xiàng)就是薪酬方面，那么有哪些實(shí)用的薪酬激勵模式？

1、固定提成制

即按照固定的銷售額進(jìn)行獎金的提成。如每月按照銷售額的1%提成，那么如果月銷售達(dá)到10萬，這個月的提成獎金則為1000元。

這是一種簡單，適用面廣的薪酬模式，適合初級或穩(wěn)定型店面，也可以衍生出幾種不同的模式。

例如：為了保持人員的穩(wěn)定性，可以采用高底薪低提成的方式;為了激發(fā)員工的積極性，可以采取低底薪高提成的方式;為了保持整個團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和配合性，可以團(tuán)隊(duì)一起提成;也可以以個人銷售業(yè)績進(jìn)行提成，優(yōu)勝劣汰，保持人員的戰(zhàn)斗力。

2、提成階梯制

即將完成的銷售額分為幾個階梯，不同的階梯采取不同的提成方式。此種提成方式，也可分為兩種形式：按絕對銷售額來計算，或按銷售額目標(biāo)完成度的百分比計算。

按絕對銷售額計算，例如將銷售額分為三個階梯，低于5萬，無提成;銷售達(dá)5萬，提1%;銷售額達(dá)10萬，提2%。

按銷售額目標(biāo)的完成度計算，如達(dá)成低于60%，無提成;60%-80%，可按1%提成;80%-100%，按1.5%提成;超過100%的，按2%提成。

提成階梯制可以讓員工更加清晰自己每個階段的銷售目標(biāo)，激勵員工不斷地沖擊更高的目標(biāo)，一步一步地達(dá)成即定的最高目標(biāo)，從而達(dá)成更多的業(yè)績。這種激勵體質(zhì)，適合成長型、競爭型店面。

3、目標(biāo)多項(xiàng)制

即在每月的考核中，設(shè)置多項(xiàng)目標(biāo)，每個目標(biāo)的達(dá)成都會有一定的獎勵。可設(shè)置銷售額目標(biāo)、平均客單價目標(biāo)、指定款式銷售目標(biāo)、促銷活動銷售目標(biāo)、增長率目標(biāo)、銷售刷新目標(biāo)、利潤目標(biāo)等。

門店可以根據(jù)多種目標(biāo)的設(shè)置，來規(guī)劃員工每月的具體工作內(nèi)容和細(xì)化當(dāng)月努力的方向，當(dāng)所有的目標(biāo)或大部份目標(biāo)達(dá)成時，店鋪總的銷售目標(biāo)也就能很好地達(dá)成了。同時，也讓員工可以很清楚地看到自己每月的收入預(yù)期，從而確定目標(biāo)和工作內(nèi)容。目標(biāo)多項(xiàng)制在實(shí)施中，根據(jù)門店經(jīng)營者的個人判斷，可針對當(dāng)前最重要或最急需提升的項(xiàng)目指標(biāo)，把對應(yīng)的獎勵比例提高。

這類激勵方式可以和其它薪酬激勵方式并用，起到個性化激勵的作用。

例如：設(shè)置促銷活動銷售目標(biāo)獎。六一期間，童玩開始促銷，尤其是單價高的童玩是店內(nèi)的主要利潤來源，為配合促銷，店內(nèi)實(shí)施買一送一活動。買一輛價值1280元的兒童轎車，即贈送模型飛機(jī)一輛。對于該產(chǎn)品的促銷實(shí)施特別的獎勵，每銷售一臺，導(dǎo)購可以獲得指定金額的獎勵。同時，對于本月最高銷售冠軍，還有月度冠軍獎。

4、獎金周期制

即設(shè)定不同周期的獎勵，如按每日、每周、每月、每季、每年的銷售額目標(biāo)進(jìn)行獎勵。每日銷售額達(dá)到1萬，即可給予額外的獎勵，讓員工每日上班就有清晰的銷售目標(biāo)，知道每日該付出多少努力，員工工作起來也會更加有動力。幾個不同周期的獎勵可以同時使用，如達(dá)成每周的銷售目標(biāo)，獲得每周獎勵的同時也達(dá)成當(dāng)月的銷售目標(biāo)，就可以獲得當(dāng)月的獎勵。

獎金周期制可以使用于特殊時期，比如說“開業(yè)期”設(shè)立“開業(yè)周目標(biāo)完成獎勵”，以鼓勵員工的工作熱情，建立品牌信心與忠誠度，也能有效增加門店的影響力;“黃金周”設(shè)計最高客單價獎，獎勵員工創(chuàng)造大單客戶，如：國慶節(jié)期間，能將xx品牌的奶粉創(chuàng)造出最高客單價的員工，或者銷量最高的員工，獎勵xx元，等等。

5、年薪保障制

一般是針對店長或長期的穩(wěn)定優(yōu)秀員工，即每年員工最少可以獲得多少獎勵，最低收入可以達(dá)到多少。年薪保障制，可以讓優(yōu)秀的員工找到安全感，打消跳槽和探索未知領(lǐng)域的計劃，在保底的基礎(chǔ)上再配合獎勵制度。讓員工去沖擊新目標(biāo)，從而可以保障員工的穩(wěn)定性，降低流失率，同時也能保障積極性。

門店易開，店長難求。在對店長采用了“年薪保障制”之后，店長的主人翁意識增強(qiáng)，將自己看成是老板的角色和定位，很好地發(fā)揮了主觀能動性。

6、利潤分紅制

即對營業(yè)利潤按一定的比例進(jìn)行分紅，利潤高則分得多，利潤低則分得少。一般此種方法適用于店長，利于激發(fā)店長的積極性。部份門店如果利潤額不太容易計算，則可以直接按營業(yè)額計算分紅。利潤分紅制可以讓員工更多地關(guān)注門店的純利潤額，考慮銷售額增長的同時也考慮費(fèi)用的支出。

7、承包經(jīng)營制

即由店長承包門店，在繳納一定的費(fèi)用后，對門店的經(jīng)營自負(fù)盈虧。此種方式，對店主來說較為輕松，不必費(fèi)心對門店進(jìn)行管理，坐收租金即可。而店長則承擔(dān)較大的風(fēng)險，當(dāng)然也會給他更多的希望，更能激發(fā)店長的積極性，發(fā)揮店長的才能，創(chuàng)造更高的業(yè)績。此種方式比較適用于能力較強(qiáng)，企圖心也較強(qiáng)的店長。

但特別要強(qiáng)調(diào)的是，本方法對老板也是有一定風(fēng)險的。一但店長經(jīng)營不利，第二年老板還是要收回店面，自負(fù)盈虧。但品牌被做死了，很難再起死回生。所以，對店長的人品、能力考察致關(guān)重要。

8、股份合作制

即將門店進(jìn)行評估、定價，由店長或店員按比例出一定的資金，獲得門店部分股份，同時也獲得從利潤中分紅的權(quán)利。如門店作價100萬，店長出資10萬即可占有10%的股份，獲得定期分紅的獎勵及其它的獎勵。

同時也可以降低員工出資的難度，員工先只出部份資金，如5萬，剩余資金在每月的工資和獎金中扣除，直到出資總額達(dá)到10萬。股份合作制可以為門店留住人才，激發(fā)員工的積極性。

9、結(jié)果反推法

門店在確定員工的薪酬時，應(yīng)考慮門店的具體情況，采用結(jié)果反推法來衡量底薪與提成之間的關(guān)系。

如導(dǎo)購自己認(rèn)為一個月可以得到2500元，就較為滿意了，那么就可以假設(shè)：底薪為1000元，提成及各種獎勵應(yīng)達(dá)到1500元。若每個月的銷售業(yè)績?yōu)?0000元，提成為2%，則提成為1000元;再加上vip辦理、指定款銷售、門店分紅等獎勵便可達(dá)到500元。則當(dāng)月個人總收入為2500元。

采用結(jié)果反推法來確定員工薪酬，可以在滿足員工的基礎(chǔ)上，保持人員的穩(wěn)定性，同時也較好地核算門店的費(fèi)用利潤比例。